Erfolgreiche Teams durch Herausforderungen und starkes Wachstum bei Ratepay führen
In dieser Folge spricht Paul mit Nina Pütz, CEO von Ratepay, über ihre Erfahrungen beim Aufbau erfolgreicher globaler Unternehmen auch in schwierigen Zeiten. Nina erklärt, wie wichtig es ist, als Führungskraft für die Gesundheit ihrer Teams zu sorgen, sowohl physisch als auch psychisch. Sie beschreibt auch, wie es ist, ein Unternehmen zu skalieren, das sich bereits in einer Phase des Hyperwachstums befindet, und was nötig ist, um das Unternehmen auf die Lösung von Kundenproblemen zu konzentrieren und zukünftige Erfolge zu sichern.
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Unser Gast: Nina Pütz
Nina übernahm die Geschäftsführung von Ratepay im September 2020, mitten in der COVID-19-Pandemie. Vor Ratepay war Nina Geschäftsführerin der brands4friends - Private Sale GmbH, die früher zu eBay gehörte. Während ihrer Tätigkeit bei eBay seit 2004 hatte Nina zahlreiche hochrangige Positionen inne. Sie ist Expertin in den Bereichen Einzelhandel, E-Commerce, Payment und New Leadership und führt schon seit geraumer Zeit Teams zum Erfolg. Sie war Gast in zahlreichen Podcasts und ist Rednerin bei vielen führenden Branchenveranstaltungen. Wir haben uns sehr gefreut, sie als Gast in der Sendung zu haben.
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- Erfahren Sie mehr über Ratepay: https://www.ratepay.com/en/
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Interview aufgezeichnet am 30. September 2021
VOLLSTÄNDIGE ABSCHRIFT
Paul Jozefak:
00:00 - Okay. Hallo zusammen. Heute bin ich hier mit Nina Pütz. Vielen Dank, dass Sie sich uns anschließen,
Nina. Es hat lange auf sich warten lassen, dass wir uns endlich einmal gegenübersitzen. Ich bin froh, dass Sie hier sind. Für diejenigen, die Nina nicht kennen, und ich gehe davon aus, dass wahrscheinlich 90 % der Zuhörer sie kennen, ist Nina die CEO von Ratepay. Wenn ich es richtig sehe, sind Sie dem Unternehmen im September 2020 beigetreten. Wir werden während des COVID definitiv auf den Punkt zurückkommen, dass man als CEO einem Unternehmen beitritt. Das ist eines der Themen, über die ich gerne mit Ihnen sprechen würde, aber lassen Sie mich ein wenig Hintergrundwissen vermitteln und dann können wir einfach eintauchen. Bevor Nina zu Ratepay kam, war sie bei eBay, einem kleinen Unternehmen, das einige vielleicht kennen, oder bei Brands4friends, das eBay natürlich gekauft hat. Und ich möchte gar nicht alle Jobs aufzählen, die Sie dort hatten. Ich glaube, ich sehe hier verschiedene Rollen. Also Senior Director of Vertical Transformation, Director of Fashion, Head of Strategic Partnerships, kurz gesagt, ich glaube, Nina kennt den eCommerce in- und auswendig. Sie ist wahrscheinlich eine Expertin für den Zahlungsverkehr und ist definitiv schon seit geraumer Zeit im eCommerce tätig, und wie die meisten wahrscheinlich wissen, hat sie an vielen Podcasts teilgenommen. Ich sehe Sie überall auf LinkedIn, also denke ich nicht, dass ich viel Branding und Positionierung für Sie machen muss. Nochmals vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben, das ist der Einstieg in Sie.
Nina Puetz:
01:49 - Danke, dass ich heute hier sein darf. Ich danke Ihnen.
Paul Jozefak:
00:51 - Es ist mir ein Vergnügen. Es ist mir ein Vergnügen. Und ich glaube, Sie haben heute einen ziemlich anstrengenden Tag, denn ich glaube, ich habe gesehen, dass Miriam [Wohlfarth - CEO von Banxware], die ein früherer Gast dieses Podcasts war, offiziell ihren Rücktritt angekündigt hat. Also ja, ich werde versuchen, mich so kurz wie möglich zu fassen. Ich bin mir sicher, dass die ganze Presse heute hinter Ihnen her ist. Also ...
Nina Pütz:
02:09 - Ja, große Veränderung, große offizielle Veränderung, natürlich, heute, aber-
Paul Jozefak:
Ja, es fühlt sich an wie das Ende einer Ära.
Nina Pütz:
Ja, das ist es. Das ist es.
Paul Jozefak:
02:16 - Nun, es ist an der Zeit für Sie, das Unternehmen auf das 10- oder 100-fache zu vergrößern, da bin ich mir sicher. In diesem Sinne möchte ich Sie bitten, ein wenig über Ihren Hintergrund zu erzählen. Was haben Sie bisher im eCommerce gemacht? Was hat Sie in diese Führungspositionen gebracht? Nur mit Ihrer eigenen Stimme.
Nina Pütz:
02:32 - Ja. Ja, ja. Also, ich meine, man könnte wirklich sagen, ich bin ein eCommerce-Veteran. Ich habe etwas mehr als 15 Jahre bei eBay verbracht, in vielen, vielen verschiedenen Funktionen. Ich glaube, die einzige Aufgabe, die ich nie wahrgenommen habe, war die Programmierung und die Leitung eines Produktteams, aber ich habe wirklich alles gemacht, von der Verkäufererfahrung über die Käufererfahrung bis hin zu End-to-End, sogar Vertrauen und Sicherheit. Aber die meiste Zeit habe ich mich mit Geschäftsentwicklung beschäftigt und dann das Modegeschäft von eBay geleitet, das B2C-Geschäft für Mode, und am Ende, bevor ich CEO von Brands4friends wurde, habe ich das Weichwarengeschäft von eBay geleitet. Im Grunde war ich also für alles verantwortlich, was keinen Stecker hat. Da ich so viele Jahre dort verbracht habe, war ich natürlich Teil der ständigen digitalen Transformation und habe miterlebt, wie sich die Kundenerwartungen im Laufe der Jahre massiv verändert haben. Bei Brands4friends, das ich dann zwei Jahre lang leitete und von eBay an eine US-amerikanische Private-Equity-Firma verkaufte, hatte ich zum ersten Mal wirklich die volle Verantwortung für die Gewinn- und Verlustrechnung, und was ich an dieser Rolle am meisten liebte, war, dass ich, wenn ich etwas entschied, es zwei Wochen später in der Gewinn- und Verlustrechnung sehen konnte. Es war auch eine sehr interessante Zeit, denn Brands4friends war immer auf Umsatzwachstum fokussiert und wurde daher auf eine bestimmte Art und Weise gemanagt, und als ich dazukam, war dies eine starke Transformationsphase mit dem Ziel, den Umsatz zu steigern und mit der Zeit profitabel zu werden. Ich habe also im Grunde alles umgedreht, so ziemlich alles verändert und wirklich Fortschritte gemacht, die dann am Ende zu einem Verkauf geführt haben.
Paul Jozefak:
04:30 - Wie war der Übergang? Die Arbeit bei eBay, die definitiv... Ich weiß nicht, ob das Unternehmen während Ihrer Zeit sehr stark von den USA aus gesteuert wurde oder ob Sie unabhängig waren. Wie war der Übergang für Sie als Führungskraft von dieser Rolle des europäischen Außenpostens zu einem deutschen Unternehmen, was Brands4friends, glaube ich, war, wie hat sich das für Sie entwickelt, was Sie tun mussten?
Nina Puetz:
04:53 - Ja, es war... Das ist wirklich interessant, denn das globale Unternehmen eBay wurde viele Jahre lang von den USA aus gesteuert. Allerdings war Deutschland lange Zeit der zweitgrößte Markt für eBay und gegen Ende erreichte Großbritannien eine ähnliche Größe. Aber das lag immer an der Tatsache, dass Deutschland eine sehr, sehr starke Position hatte. Und in diesem globalen Kontext wurden viele Projekte durchgeführt und auf globaler Ebene vorangetrieben. So war es etwa 10 Jahre lang so, dass ich zum Beispiel die Modeabteilung von Deutschland aus leitete, aber ich war derjenige, der die globale Modestrategie vorantrieb und dann versuchte, die Ressourcen zu erhalten, um die technischen Ressourcen zu sichern. Ja, das war großartig, denn all das war und ist immer noch ziemlich in den USA angesiedelt... Ja. Das ist ein Teil davon, warum eBay in den frühen Tagen so erfolgreich war, aber aus meiner Sicht auch ein Grund dafür, warum eBay von Amazon überholt wurde, ja, weil sie bestimmte Dinge anders machen.
Paul Jozefak:
Ich denke, es wird für alle Start-ups in Europa interessant werden, da es all diese wachsenden Einhörner gibt. Sobald sie von all diesen US-Unternehmen aufgekauft werden, wird man mehr und mehr diese Art von Entwicklung sehen, nämlich den Außenposten in Europa gegenüber den Ressourcen in den USA. Also -
Nina Pütz:
06:13 - Ja, aber das ist nichts Negatives. Also wie gesagt, eBay Deutschland war nie ein Außenposten. Ja, das stimmt. Wir hatten hier ein komplettes Team, das einzige, was global ausgerichtet war, waren die technischen Ressourcen. Und in meiner Anfangszeit, als ich 2004 dazukam, wurde das Produktmanagement von den lokalen Ländern aus geleitet. Und dann gibt es bei einem so großen Unternehmen immer große Schwankungen, ja. Zu Beginn der 2000er Jahre war also alles bei eBay ziemlich lokal, mit einem klaren Verständnis dafür, wie unterschiedlich bestimmte Länder sind und wie unterschiedlich die Kundenbedürfnisse in bestimmten Ländern sind. Dann gab es eine Phase der Länderkonsolidierung oder Globalisierung, in der man sich sehr stark darauf konzentrierte, all diese Doppelpositionen zu beseitigen, mehr Synergien zu erzielen und die Organisation globaler auszurichten, und das lief ein paar Jahre lang, aber der Schwung kam ziemlich bald wieder zurück, als man verstand, dass es, vor allem in den großen Ländern, riesige Unterschiede gibt und dass man Marktanteile verliert, wenn man sich nicht auf die jeweiligen Bedürfnisse konzentriert, die es in den Ländern immer gibt. Also haben wir sie alle wieder in Länderorganisationen verlagert, aber dann mit bestimmten Funktionen, die aus den Zentralen in den USA herausgelöst wurden.
Paul Jozefak:
Das Geheimnis des Erfolgs lag also nicht darin, dass wir ein Außenposten waren, sondern darin, dass wir geografisch sehr unabhängig und unabhängig waren?
Nina Pütz:
07:58 - Und getrieben, und dann arbeiten Sie Ihre Matrix gut, um die Dinge zu sichern, die Sie für Deutschland brauchen. Deutschland war zum Beispiel führend bei der Bioaktivierung und beim lokalen Merchandising. So hat Deutschland zum Beispiel das eBay-Geschäft erfunden. Damals, als Groupon oder die Deals-Plattformen wirklich groß waren, hat ein Kollege von mir das bei eBay erfunden und die Plattform superschnell aufgebaut, und dann war es so ein globaler Erfolg, dass es tief in die Plattform integriert wurde und dann aus Deutschland heraus global vertrieben wurde.
Paul Jozefak:
Okay. Und wie kam es zu dem Wechsel von eBay zu Brands4friends? Wie ist das...
Nina Pütz:
08:44 - Ja. Mein damaliger Chef, der eBay Europa leitete, kam auf mich zu und sagte: "Hören Sie, der derzeitige CEO verlässt uns und ich würde mich freuen, wenn Sie die Rolle übernehmen würden. Ich lehnte zunächst ab und sagte: "Nein, das mache ich nicht", weil ich zu dieser Zeit viele Samen gepflanzt hatte und der Ertrag zurückkam und ich mit meiner derzeitigen Rolle im Bereich der Weichwaren, die ich zu dieser Zeit innehatte, ziemlich zufrieden war. Und ich zögerte sehr, diese Rolle anzunehmen, weil ich wusste, was vor Brands4friends lag und was kommen würde. Und ich sagte: "Wenn Sie mir diese Rolle vor zwei oder vier Jahren angeboten hätten, wäre das interessant gewesen, aber jetzt nicht mehr so sehr", und schließlich überzeugte er mich und ich übernahm, aber mein Deal war, dass ich auch einen Fuß, ein Bein bei eBay behielt und immer noch für alle Transformationsmaßnahmen bei eBay verantwortlich war, also hatte ich zu dieser Zeit zwei Rollen. Aber schon bald, wirklich bald nach meinem Einstieg, stellte ich fest, dass ich das, was ich tat, absolut liebte, weil mein Einfluss größer war. Ich war also nicht mehr Teil der globalen Matrix-Organisation, sondern führte mein eigenes Unternehmen, war völlig unabhängig und konnte selbst entscheiden, worauf ich meine technischen und Produktressourcen konzentrieren wollte. Es war eine sehr intensive Zeit, denn ich musste mich von Anfang an darauf einstellen, dass der Schwerpunkt nicht mehr auf dem Umsatzwachstum lag, sondern darauf, dass wir dieses Unternehmen umkrempeln und damit Geld verdienen mussten. Und am Anfang war es schwierig, weil ich auch bestimmte Funktionen streichen musste, um Kosten zu sparen. Wir mussten viele, viele Dinge im Betrieb ändern, mussten große Verträge im Bereich der Logistik und mit DHL neu aushandeln und so weiter. Aber es herrschte eine so positive Stimmung bei dieser Transformation, was sich auch in der Mitarbeiterzufriedenheit der Brands4friends-Mitarbeiter zu dieser Zeit zeigte, wo jeder super engagiert war und sagte: "Das ist so toll. Diese Reise, auf der wir uns befinden und immer unabhängiger von unserem Mutterschiff eBay werden," das war wirklich eine tolle Zeit. Und natürlich habe ich in diesem Verkaufsprozess eine Menge gelernt. Es war mein erstes eigenes [Fusions- und Übernahme-]Projekt, bei dem ich das Steuer in der Hand hatte und es verkaufte. Und am Ende haben wir uns entschieden, kein deutsches [Private Equity] Unternehmen zu werden, sondern ein globales. Das war also auch eine große... Ja, eine große Veränderung für mich. Und am Ende muss man sagen... Wenn Sie mich auch nach meinen Fehlern fragen würden, die ich in dieser Rolle am Ende gemacht habe, bin ich manchmal ein bisschen traurig, weil ich das Gefühl habe, dass wir nicht an den perfekten Partner verkauft haben und der jetzige Eigentümer von brands4friends sich wirklich extrem auf den Gewinn konzentriert, was zu einem... nicht mehr zu einem Gleichgewicht führt. Ja, das stimmt. Bestimmte Dinge gehen dann kaputt, wenn der Fokus sehr stark ist und das war auch der Grund, warum ich gegangen bin, weil ich damals nicht, ich wollte nicht stehen, also ich konnte die Moral und die Kultur nicht mehr übersetzen und fühlen.
Paul Jozefak:
Ja. Das wäre meine Frage gewesen, ob es das ist, was Sie tatsächlich dazu gebracht hat, die Entscheidung zu treffen, zu gehen.
Nina Pütz:
12:36 - Ja. Das war die wichtigste Entscheidung und das ist auch der Grund, warum ich mich entschieden habe, Ratepay beizutreten, denn das ist es, was mich jeder fragt: "Warum hast du so lange die Seite gewechselt? Ich meine, du hast immer E-Commerce gemacht, warum bist du in den Zahlungsverkehr gegangen?" Und ich hatte das Gefühl, dass ich für einen Marktplatz so ziemlich alles gemacht habe. Ich kenne es also von allen Seiten, die man sich vorstellen kann. Ich habe sowohl im Online- als auch im Offline-Einzelhandel gearbeitet, denn bevor ich zu eBay kam, war ich im Offline-Einzelhandel tätig und habe dann ein Unternehmen komplett umgekrempelt, ja, ich habe Millionen eingespart und es verkauft, und ich sagte: "Meine Lernkurve ist gefühlt... Sie ist nicht mehr steil, ja, sie flacht ab." Und ich hatte den dringenden Wunsch, wieder zu lernen, und ich entschied mich für Ratepay, auch wegen der Kultur. Ich habe mich wirklich in diese besondere Kultur verliebt, in die Wärme, die Miriam bei Ratepay aufgebaut hatte, und auch in das, was ich bei Brands4friends zu verlieren glaubte, was den Ausschlag für diese Entscheidung gab, sowie in einige andere wirklich interessante Positionen im Einzelhandel, die mir angeboten wurden.
Paul Jozefak:
13:49 - Ich habe den Vorteil, dass ich Ratepay über so viele Jahre hinweg beobachtet habe, woher es kam und was es jetzt sozusagen darunter geworden ist. Sowohl Miriam als auch Jesper haben mich jahrelang angeleitet. Wie sieht der Übergang für dich aus, wenn du von außen kommst und... Ich habe von außen gesehen, dass es ein sehr enges Team ist. Wie hat sich das für dich entwickelt?
Nina Pütz:
14:11 - Ja. Denken Sie daran, dass ich im Dezember letzten Jahres, mitten in der Pandemie, angefangen habe. Die Leute waren seit März dieses Jahres zu Hause. Ich kam im September dazu, und man hatte das Gefühl, dass es nur ein paar Wochen dauern würde, acht Wochen, und so konnte ich ein paar Tage im Büro verbringen, bis alles wieder geschlossen war. Allerdings arbeitete jeder aus dem Team von zu Hause aus, und ich war im Grunde allein mit meinem Führungsteam im Büro. Für unsere Teambildung und den Zusammenhalt war das wirklich toll. Aber bis zum Sommerfest von Ratepay letzte Woche habe ich nicht alle persönlich getroffen, weil man nicht... Man erreicht die Leute nicht in allen Händen über Video, wenn sie die Kamera ausschalten. Es war also ein anderer Start als... Wenn ich mir etwas gewünscht hätte, dann hätte ich mir natürlich gewünscht, alle persönlich zu treffen, aber das war die Zeit. Und Ratepay war auch schon über 10 Jahre alt, war im 11. Es ist kein Startup mehr. Es ist enorm gewachsen und als Dienstleister für große E-Commerce-Händler wuchs und wächst es wie verrückt. In meiner täglichen Arbeit hat sich also mein Schwerpunkt geändert. Im Vergleich zu dem, worauf ich mich bei Brands4friends konzentrieren musste, nämlich Kostensenkung, Transformation und das Herauspressen jedes noch so kleinen Punktes, geht es bei Ratepay darum, wie ich dieses enorme Wachstum bewältigen kann.
Paul Jozefak:
Es ist die Phase des Hyperwachstums, richtig?
Nina Pütz:
15:51 - Hypergrowth. Wie stelle ich sicher, dass die Plattform nicht aus allen Nähten platzt? Wie weise ich mehr Kapazität zu? Außerdem gab es ein paar Dinge, die ich sogar als Krise bezeichnen würde, Dinge, die parallel passieren. Ratepay hatte zum Beispiel schon immer mit Wirecard als Bankpartner für das Ratenzahlungsprodukt zusammengearbeitet, das nicht mehr existierte, bevor ich kam. Was also passierte, war, dass die Teams innerhalb kürzester Zeit eine eigene Ratenzahlungslösung entwickelten, die dann in Betrieb genommen wurde und auch einen Refinanzierungsmechanismus benötigte. Und das führte natürlich dazu, dass viele Ressourcen im Unternehmen dafür gebunden waren. Man muss also ein Hyperwachstum managen, indem man absolut geschäftskritische Dinge festlegt, die, wenn sie nicht funktionieren, dem Unternehmen wirklich schaden und zu einer echten Bedrohung werden. Das war mein Beginn der Brandbekämpfung. Ich würde sagen, die ersten vier bis fünf Monate in meiner neuen Rolle waren von der Herausforderung geprägt, wie ich alle an Bord bringen und alle davon überzeugen kann, dass wir uns auch in einer Transformationsphase befinden. Ja, genau. Denn Ratepay muss als Unternehmen skalieren, um die Hyperwachstumsphase, in der wir uns derzeit befinden, zu bewältigen. Und das führt natürlich auch dazu, dass einige Leute merken, dass das Arbeitsumfeld vielleicht nicht mehr das richtige ist, denn wenn man sich die verschiedenen Stadien ansieht, in denen sich Unternehmen befinden, die sehr frühe Startup-Phase, dann wird man reifer. Schließlich wird man zu einem mittelgroßen Unternehmen auf dem Weg zu einem Konzern, für den man zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Leute braucht. Und nicht alle können den Wandel mitmachen. Ich meine, nicht jeder ist Jeff Bezos oder Mark Zuckerberg. Das geht nicht. Das kann man nicht machen. Das ist also auch die Phase, in der man akzeptiert, dass man bestimmte neue Denkweisen braucht, andere Denkweisen, und dass nicht jeder diese Transformation schaffen kann.
Paul Jozefak:
18:07 - Und wenn man dann noch den ganzen COVID-Effekt hinzunimmt, bei dem viele Leute auch ihre eigenen persönlichen Karriereentscheidungen überdenken, wird es doppelt schwierig.
Nina Puetz:
18:17 - Und die Konzentration auf Familien, ja, die Arbeit von zu Hause aus. Und ich meine, es gibt unglaublich viele Menschen, die sich nicht wohl dabei fühlen, eineinhalb Jahre zu Hause zu verbringen. Und es ist meine Verantwortung als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass meine Teams sowohl körperlich als auch geistig gesund sind. Das war also auch ein sehr, sehr starker Fokus und man konnte hören, dass ich am Ende des letzten Winters im Grunde müde war. Ja. Ich glaube, ich habe noch nie so viel gearbeitet. Unsere Teams haben noch nie so viel gearbeitet. Jeder saß zu Hause, aber es fühlte sich an, als ob das Hamsterrad noch schlimmer war als je zuvor. Ja, das stimmt. Und dann konnte man niemanden privat treffen. Das war für alle sehr anstrengend.
Paul Jozefak:
Seid ihr alle ins Büro zurückgekommen oder?
Nina Puetz:
19:10 - Wir haben aber... Was wir also im Sommer gemacht haben, wir haben unsere Teams eingeladen, wiederzukommen, wenn sie wollten, aber wir haben Impfungen angeboten. Wir hatten also zwei Slots, wo jeder, der wollte [...]
Paul Jozefak:
Deshalb hat Miriam mir erzählt, dass Sie Ihre eigenen Ärzte hinzugezogen haben, richtig? Um die Impfung vor Ort durchzuführen.
Paul Jozefak:
Ja. Das war eine tolle Idee.
Nina Pütz:
19:31 - Ja, das haben wir gemacht. Ja, weil ich nach Ostern dachte, das würde so viel länger dauern, als es am Ende war, und ich sagte: "Schaut, der Altersdurchschnitt unserer Teams ist so jung, dass sie, wenn wir Glück haben, im nächsten Winter geimpft werden." Also habe ich gesagt: "Wir müssen eine Lösung finden, die wir denen anbieten können, die das wollen", und wir haben unsere eigenen Ärzte hinzugezogen, die das dann schließlich auch gemacht haben. Ja, genau. Aber danach, ich meine, wir hätten noch acht, zehn Wochen warten können und dann hätte sich die Lage entspannt, aber das wusste vorher niemand.
Paul Jozefak:
20:07 - Lassen Sie mich eine kleine Frage stellen, die die meisten Leute nicht stellen, ich meine, lernen Sie und Ihr Team jetzt Dinge, die dem Unternehmen helfen werden, in Zukunft erfolgreicher zu sein? Gibt es bei dieser Umstellung vom Büro auf ein hybrides Modell, bei dem die Brandbekämpfung aus der Ferne erfolgt und wir alles teilweise per Video machen, Lehren für künftige Hyperwachstumssituationen zu ziehen?
Nina Puetz:
20:37 - Wir lernen jeden Tag dazu, jeden Tag. Und das erste, was wir lernen, ist, dass es tatsächlich möglich war, erfolgreich zu arbeiten, wenn alle zu Hause waren. Denn die Kultur von Ratepay basierte vorher hauptsächlich darauf, dass alle im Büro waren. Also mussten auch die Leute, die wir einstellten, in Berlin arbeiten. Alles an der Kultur bestand darin, sich persönlich zu treffen, ja, superstarke, direkte Verbindungen zu haben. Die Pandemie hat gezeigt, dass die Produktivität tatsächlich massiv gestiegen ist, der Krankenstand gesunken ist, die Mitarbeiterzufriedenheit in den ersten Tagen gestiegen ist, weil alle zu Hause waren, weil sie Zeit für das tägliche Pendeln gespart haben, weil unser Büro im Zentrum von Berlin liegt, aber die Leute wirklich überall leben. Wir haben also eine ganze Reihe von Kollegen, die täglich mehr als eine Stunde in eine Richtung pendeln müssen. Für diese Leute ist die Mitarbeiterzufriedenheit also gestiegen. Wir haben also gelernt, dass wir erfolgreich arbeiten können, wenn alle zu Hause sind. Und jeder hatte die Technologie zur Hand und die Unterstützung, um wirklich voll arbeiten zu können. Alles war zugänglich. Wir haben auch gelernt, dass es möglich ist, neue Produkte erfolgreich einzuführen. Während der Pandemie waren wir noch nie so erfolgreich bei der Einführung neuer Produkte wie jetzt. Das hat also sehr gut funktioniert. Wie ich jedoch gerade sagte, konnte man gegen Ende, insbesondere im letzten Winter, spüren, dass alle müde wurden. Wir brauchen eine gemischte Struktur, in der die Teams zusammenkommen und sich persönlich treffen können, und jemand, der will, kann fünf Tage ins Büro kommen, aber andere wollen vielleicht gar nicht kommen. Und wir haben die Art und Weise, wie wir Mitarbeiter einstellen, grundlegend geändert. So stellen wir jetzt nicht mehr unbedingt Kandidaten aus Berlin ein, sondern man kann überall wohnen. Und das hat uns auch geholfen, viel mehr internationale Talente einzustellen. Wir haben jetzt 38 Leute aus 38 Ländern, die bei Ratepay arbeiten.
Paul Jozefak:
23:08 - Wie handhaben Sie das? Das ist also etwas, das wir tun. Ich meine, ich bin in... Ich habe 50 Leute und wir sind in 27 Ländern. Wir sind also ein völlig dezentrales Unternehmen. Wie gehen Sie mit den Leuten um, die neu an Bord kommen und komplett ferngesteuert sind? Wie schaffen Sie es, dass sich diese Kultur, die Unternehmenskultur weiter entwickelt?
Nina Puetz:
23:34 - Unser Onboarding findet komplett aus der Ferne statt. Das war schon immer so, aber es ist... Ich meine, die Führung in diesen Zeiten ist anders als früher. Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, muss man noch einfühlsamer sein als früher, denn man kann die Gefühle nicht mehr so gut einschätzen wie früher. Wenn jemand direkt neben Ihnen sitzen würde. Man muss also wirklich achtsam sein und sich darauf konzentrieren. Das führt auch dazu, dass wir noch mehr Meetings haben, weil man natürlich, ja, statt den Kaffee am Automaten zu trinken, den schnellen, oder gemeinsam den Gang zurück zum Schreibtisch zu gehen, braucht man fünf, zehn Minuten kurze Check-ins...
Paul Jozefak:
Einchecken, einchecken, einchecken, richtig?
Nina Puetz:
24:10 - Einchecken, einchecken, einchecken. Am Anfang hatten wir sogar wöchentliche Besprechungen, bei denen wir alle auf den neuesten Stand gebracht haben. Zu Beginn der Pandemie ging es vor allem darum, alle auf den neuesten Stand zu bringen, wie bei der Superkommunikation. Das hat sich dann auf alle zwei Wochen reduziert, und jetzt haben wir nur noch einmal im Monat eine Versammlung. Das funktioniert gut. Aber dann gibt es natürlich... Die einzelnen Teams haben regelmäßig Einzelgespräche. Außerdem gibt es Teambesprechungen. Jeder ist ständig auf Abruf und wir merken jetzt, wie froh jeder ist, [manchmal] im Büro zu sein, wir werden nie wieder zum 100%-Modell zurückkehren. Ich bin mir noch nicht sicher, ob ich jeden zwingen werde, an, sagen wir, fünf oder acht Tagen im Monat ins Büro zu kommen, oder ob wir jedem die volle Freiheit lassen. Im Moment ist der Plan, dass wir das an die Teamleiter delegieren, und die Teamleiter können zum Beispiel sagen: "Ich möchte, dass mein Team einmal im Monat persönlich zusammenkommt", und wir arbeiten zusammen. Aber wir sind dabei, die Anzahl der Veranstaltungen zu erhöhen. Ja, das stimmt. Also wir sagen jetzt einmal im Monat, die Offenheit... Ist offen für jeden, der kommen will, es gibt Essen und wir treffen uns, entweder wir diskutieren bestimmte Themen oder wir hören Musik, wir machen eine Gin-Verkostung, wir haben einen Sushi-Abend. Wir hängen zusammen ab, weil wir irgendwie die persönliche Kultur kompensieren müssen, die bei Ratepay dadurch entstanden ist, dass sich alle kennengelernt haben [und einander]. Aber ich bin sehr zufrieden mit der Leistung von Ratepay in Bezug auf die Bewältigung dieses Hyperwachstums in einer Art und Weise, in der jeder remote arbeitet, und mit dem wirklich starken Fokus auf die Verbesserung unseres Produkts und die Einführung neuer kundenorientierter Produkte, die wirklich einen Schritt besser sind als das, was wir heute haben. Und es hat sich gezeigt, dass man auch mit superintensiver Führungsarbeit in dieser Form arbeiten und erfolgreich sein kann, was vor der Pandemie niemand geglaubt hätte.
Paul Jozefak:
26:25 - Sicher. Ein kleiner Exkurs also. Ich meine, eines der Dinge, die ich definitiv nicht sagen muss, ist, dass Sie eine großartige Karriere hinter sich haben. Nach dem, was Sie bisher getan haben, haben Sie auf jeden Fall umfangreiche Managementerfahrungen gesammelt, ich meine, im Laufe von, ich glaube, Sie sagten, 15 Jahren, richtig? Und es sieht so aus, als hätten Sie schon sehr früh in Ihrer Karriere eine Menge Verantwortung getragen. Eines der Dinge, über die ich mit Miriam gesprochen habe, ist, dass sie in der Szene sehr aktiv ist, wenn es um Frauen in der Technologiebranche und Frauen im Management geht. Wie sehr treiben Sie das auch voran? Ich meine, ist das etwas, das bei Ihnen ganz oben auf der Liste steht, wenn es darum geht, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, oder ist das etwas, das Sie einfach nur tun? Verstehen Sie, worauf ich hinaus will?
Nina Pütz:
27:06 - Ja, das bin ich. Und das ist eine sehr gute Frage, denn in meiner frühen Karriere... Wie soll ich das sagen? Es hat sich natürlich ergeben, weil ich das Glück hatte, in einem Unternehmen wie eBay aufzuwachsen. Als ich bei eBay anfing, gab es dort bereits Schulungen zum Thema unbewusste/bewusste Voreingenommenheit, die sich auf die Einstellung von Führungskräften konzentrierten. Wenn es zwei Kandidaten gab, die von ihren Fähigkeiten und ihrer Erfahrung her gleich gut für die Position eines Direktors oder höher geeignet waren, wurde die Frau eingestellt, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, der bei eBay damals weltweit bereits bei über 30 % lag, was für ein Technologieunternehmen wirklich gut war. Ich bin also damit aufgewachsen, und es war für mich selbstverständlich. Immer wenn ich in diesen Netzwerken bin, auf Podien, und man merkt, dass das in vielen, vielen Branchen in Deutschland nicht alltäglich ist, vor allem in den mittelständischen Unternehmen, da habe ich mir vor ein paar Jahren gesagt: "Schau, ich muss Frauen fördern und dafür sorgen, dass wir Frauen in Führungspositionen haben, denn je mehr Frauen wir im Tech-Bereich haben, desto mehr werden folgen, desto mehr werden zu Vorbildern." Aber wenn man sich anschaut, ich meine, in Deutschland sind immer noch nur 24 % aller Arbeitsplätze im IT-Sektor von Frauen besetzt, und noch schlimmer, ja, wenn man sich die europäischen Fachkräfte in der Informations- und Kommunikationstechnologie anschaut, sind es nur 16 %.
Paul Jozefak:
Und wenn man die Leiter des Managements hinaufsteigt, wird es immer weniger, je weiter man nach oben kommt, richtig?
Nina Puetz:
28:05 - Es wird immer weniger. Deshalb befindet sich Ratepay in einer sehr komfortablen Position, denn wir haben über 60 % Frauen in unserem Managementteam und etwas weniger als 40 % Männer. Aber das ist auch nicht so vielfältig, ja, denn idealerweise sollte man...
Paul Jozefak:
Es sollte hin und her gehen.
Nina Pütz:
29:11 - Genau, es geht hin und her. Aber wenn man sich den Gesamtanteil und den Lohn von Frauen anschaut, ist das immer noch nur ein Drittel. Also ja, es ist immer... Ich versuche, so viel wie möglich hineinzubekommen, und es war schon immer... Ich würde nicht sagen, dass es einfach war, aber für Miriam war es selbstverständlich und für mich auch, denn wenn eine Frau das Unternehmen leitet, sagen weibliche Angestellte automatisch: "Ich würde gerne hier arbeiten", und sie bewerben sich um eine Stelle. Aber es... Wir müssen in der Bildung anfangen, denn es ist immer noch... Wenn ich mir die Schule meines Sohnes anschaue, zum Beispiel in Mathematik, und dann diese speziellen Kurse für Leute, die in Mathematik sehr stark sind, da ist ein Mädchen und der Rest sind Jungen. Und das ist falsch. Ja, das ist falsch. Das ist absolut falsch, und wir müssen schon sehr früh in der Erziehung damit anfangen, um das zu ändern.
Paul Jozefak:
Sie sind also im Laufe Ihrer Karriere freiwillig zu einem Vorbild geworden und...
Nina Pütz:
Ja, aber ich wollte nie. Ich wollte nie ein Vorbild sein. Ich weiß es nicht. Es kam von selbst.
Paul Jozefak:
Es ist einfach passiert.
Nina Pütz:
Ja. Also, es ist einfach passiert.
Nina Pütz:
30:24 - Wir müssen uns selbst helfen. Das ist auch wichtig, ja, weil ich denke, wir als Frauen, weil wir so wenige sind, wir müssen uns auch selbst helfen und bessere Netzwerker werden, weil auch ich bin jetzt stereotyp, es ist wirklich... Ja. Ich sage... Das ist wirklich ein Klischee, aber im Allgemeinen sind Männer beim Netzwerken stärker. Und wenn dann eine Stelle frei ist, ja, dann wird man gefragt: "Hören Sie, wären Sie... Hier wärst du großartig." Und es ist ihr Netzwerk von Männern und Frauen, das in der Vergangenheit fehlte. Ja, genau. Und deshalb liebe und genieße ich Networking sehr. Ich glaube, in den letzten 5, 6, 7 Jahren hat sich das massiv verändert, dass wir uns gegenseitig und unsere Netzwerke anrufen und sagen: "Hör mal, diese Firma sucht hier jemanden, wärst du nicht interessiert?" Ja. Und das ist ein sehr starkes weibliches Netzwerk.
Paul Jozefak:
31:14 - Aber ich denke, das ist auch ein bisschen... Ich bin kein großer Fan des Begriffs "Vorbild", aber wie Sie sagten, Sie konzentrieren sich darauf und das hat sich im Laufe der Zeit so entwickelt. Offensichtlich ist es so, dass Mädchen in der Schule oder nach dem Studium oder was auch immer, wenn sie jemanden in einer Position sehen, von dem sie lernen können. Netzwerken. Auch hier würde ich mich gegen dieses Klischee wehren. Ich glaube nicht, dass Frauen schlechter im Networking sind, sie werden nur nicht so oft in solche Positionen gebracht. Und Sie sind jetzt in der Position, in der ich... Nochmals, ich wusste, dass Sie zum Beispiel bei Money20/20 waren, richtig? Nicht wegen der Tatsache, dass Sie eine Frau bei Money20/20 sind. Ich wusste, dass du dort als Managerin warst, die sich um Ratepay gekümmert hat oder es übernommen hat und dass du ein Vorbild bist, richtig? Ich meine, es ist einfach... Normalerweise sind diese Veranstaltungen nur von Männern besucht, so ist das nun mal.
Nina Pütz:
Ja. Ja. Ist es. Das ist es.
Paul Jozefak:
32:02 - , nun, die Zeit ist bald abgelaufen. Ich habe noch eine letzte Frage an Sie. Nun, da Sie den Helm von Ratepay übernommen haben, wie sieht die Zukunft von Ratepay aus? Wo wollt ihr hin? Ich meine, ihr befindet euch gerade in einem Bereich, der sich gerade aufbläht. Ich meine, es kommt mir so vor, als würde jeden Tag ein neues Startup mit 100 Millionen finanziert werden. Hält dich das nachts wach und du fragst dich: "Was ist da los?" Ich meine, auf der einen Seite ist das Hyperwachstum, ihr seid...
Nina Puetz:
32:20 - Das stimmt, Paul. Ja. Es hält mich nachts wach, weil diese Unternehmen lächerlich gut finanziert sind, sie haben im Moment so viel Geld. Und wenn ich mir Ratepay anschaue, ich meine, das lange Zeit der Otto-Gruppe gehörte, dann PE und jetzt teilweise [Nexi und Nets], wir haben nie diese Hyperwachstumsfinanzierungen bekommen und Ratepay ist aus eigener Entwicklung gewachsen. Viele, viele Jahre lang, schon kurz nach der Gründung, war das EBITDA positiv [Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen]. Das macht mir das Leben im Vergleich zu meinen Konkurrenten, die Millionen von Millionen haben, schwerer, denn ich muss sehr fokussiert sein in dem, was ich tue, denn natürlich habe ich eine sehr lange Liste von wirklich großartigen Dingen, die wir tun müssen und die für die Kunden wichtig sind und die im Markt notwendig sind, aber ich habe nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung. Ich muss also sehr, sehr achtsam sein. Der Markt, in dem wir tätig sind, ist im Moment ein hervorragender Markt für uns. Ja, der E-Commerce wächst gewaltig. Der Markt für "Jetzt kaufen, später bezahlen", in dem wir tätig sind, wächst enorm. Und auch einige regulatorische Dinge helfen uns mit einer starken Kundenauthentifizierung, Kreditkarte, ja, dass die Menschen vor allem in der DACH-Region es vorziehen, mit Rechnung und Ratenzahlung zu bezahlen, jetzt zunehmend. Das ist also eine sehr komfortable Position.
Paul Jozefak:
Perfekter Sturm für BNPL.
Nina Pütz:
33:53 - Genau. Ich meine, wir sind der führende "Buy now, pay later"-Partner, und das soll natürlich auch so bleiben. Wir haben also einen sehr klaren Plan, einen klaren Fokus, um das zu erreichen. Und dann gibt es noch so viel Raum für uns, um in Deutschland zu wachsen, denn wenn man sich die 1.000 größten E-Commerce-Shops anschaut, dann bieten 50 % von ihnen entweder keine alternativen Zahlungsmethoden an, ja, oder sie machen es intern schlecht. Da ist also noch Platz für uns, aber auch international ist das riesig. Und dann denken Sie an all die Mehrwertdienste, die wir unseren Händlern anbieten können. Ich bin also begeistert davon, dass die nächsten fünf Jahre sehr, sehr interessant sein werden. Und für mich ist die größte Frage, wie ich dieses wirklich starke Wachstum managen kann und wo ich meine technischen Ressourcen darauf konzentrieren kann. Die Plattform geht mit diesem enormen Wachstum, das wir sehen, einher.
Paul Jozefak:
Würdet ihr Akquisitionen in Erwägung ziehen oder möglicherweise [Private Equipty]-Gelder aufnehmen, um international noch mehr und noch größer zu werden? Das muss in gewisser Weise auf der Roadmap stehen.
Nina Pütz:
35:01 - Das ist es. Ja, das stimmt. Auf der Roadmap steht also die Internationalisierung und natürlich die Expansion, ja, dann natürlich das Wachstum mit den Gewinnern und DACH. Dann gibt es tonnenweise Produktverbesserungen, die man braucht, weil die Kunden unterschiedliche Dinge wollen, und man muss immer, vor allem als Dienstleister, ein Problem für den Kunden lösen oder ihm das Leben leichter machen. Es gibt also eine ganze Menge auf der Roadmap, und auch das anorganische Wachstum ist etwas, das wir als Teil einer so großen Gruppe wie der unseren natürlich auch im Auge haben. So ist es für uns zum Beispiel einfacher, international zu wachsen, als es selbst zu tun, sondern wir werden wahrscheinlich mit jemandem eine Partnerschaft eingehen oder etwas kaufen.
Paul Jozefak:
35:47 - Nun, in diesem Sinne möchte ich Ihnen auf jeden Fall viel Glück wünschen. Ich glaube nicht, dass Sie es brauchen werden. Ich denke, Sie werden dieses Unternehmen im Grunde genommen leicht verzehnfachen. Ich bin sicher, Sie werden auch den Rest des Tages sehr beschäftigt sein. Ich überlasse es also Ihnen, zu tun, was Sie sonst noch vorhaben. Ich denke, es ist nur ein halber Tag zu diesem Zeitpunkt. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ich weiß das wirklich zu schätzen. Ich hoffe, ich habe Ihnen wenigstens eine Frage gestellt, die Ihnen noch nicht gestellt wurde...
Nina Puetz:
Es war schön, mit Ihnen zu sprechen, Paul, und wir hätten jetzt noch zwei Stunden weitermachen können.
Paul Jozefak:
Nächstes Mal machen wir es länger, aber in diesem Sinne, nochmals vielen Dank und alles Gute. Auf Wiedersehen.
Nina Pütz:
Danke für die Einladung. Tschüss Paul. Habt einen schönen Tag.
Paul Jozefak:
Sie auch.
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